Александр Сысоев

В 1994 году, когда мне было 15 и я учился в 9 классе, я начал покупать и перепродавать. В основном — спортивное питание, которое заказывал из Москвы и продавал в Мурманской области. Параллельно занимался боксом — любительским, не профессиональным, ездил на соревнования, иногда получал призовые. Это не был заработок в серьёзном смысле, но для школьника приятное подтверждение, что старания имеют вес.

Спорт вообще со мной всегда. Помимо бокса — горные лыжи и плавание. Занимался не ради результата, а потому что это нравилось. Именно спорт, наверное, больше всего сформировал мой характер для работы в продажах: дисциплина, умение держать удар (в прямом и переносном смысле), долгая работа без быстрой награды.

Тогда же в школе у нас шли уроки труда с 9 по 11 класс — устройство автомобиля и вождение. Я впервые залез под капот и понял, как эта штука работает. Между 10 и 11 классом подработал учеником автослесаря в АТП — гараж, ключи, машинное масло на руках. Так начались мои отношения с автомобилями.

В 1996 году закончил школу и получил первую профессию — водитель. В 1997 году, когда мне исполнилось 18, водительские права начали действовать.

В том же 1996 году я переехал в Москву — учиться и искать дорогу дальше. С 1996 по 1998 работал экспедитором в отделе логистики немецко-российской компании, которая занималась молочной продукцией. Моя работа была распределять товары по направлениям. Там я впервые увидел изнутри, как устроено коммерческое предприятие: поставщики, логистика, склад, точки продаж. Это понимание осталось со мной на всю жизнь.

В 1999 году я пришёл в ДжамильКо — российско-сирийскую компанию, которую в девяностых построил Халед Джамиль. Он создал в Москве огромную сеть магазинов высокой моды. Я работал в ритейле — в магазине Levi's / Chevignon.

Это была моя настоящая школа продаж. Не «техники впаривания» и не скрипты — а понимание, что продажа начинается с того, что ты видишь перед собой человека. Что каждая продажа — это диалог, а не речь. Что одежда, которую ты продаёшь, должна подходить именно этому клиенту, а не абстрактному «среднему покупателю».

За три года я вырос от продавца до старшего по смене. В 2001 году стал сотрудником года компании. Это был первый раз в моей жизни, когда меня публично признали за работу.

Именно там я познакомился с ребятами, с которыми мы остались друзьями надолго. Один из них — когда я уезжал в Лондон в 2002 году, уже работал в бутике итальянской одежды. А во время моего Лондонского периода перешёл в РОЛЬФ — российскую автомобильную компанию, которая в то время считалась одной из лучших в индустрии. Мы иногда созванивались, интересовались друг у друга, кто чем занимается и чем живёт, — тогда я и узнал, где он теперь работает.

Когда я вернулся в Россию и позже начал задумываться о смене индустрии, реклама РОЛЬФа мелькала на каждом шагу. Я позвонил другу, сказал, что думаю пойти туда работать, и он дал мне рекомендации.

В 2002 году я уехал в Англию и прожил там два года. Учился в Charles Dickens College — это был колледж английского языка и основ программирования. Параллельно работал в разных местах, part-time и full-time, к торговле это отношения не имело.

Именно в Лондоне я купил свою первую машину — с правым рулём. Возить её в Россию не собирался. Но это была первая крупная покупка, на которую я заработал сам, в другой стране. Ощущение осталось на всю жизнь.

Англия дала мне две вещи. Первое — английский язык, без которого позже было бы трудно работать в автомобильном бизнесе с американскими тренерами и международными стандартами. Второе — первое знакомство с онлайн-продажами.

В Лондоне я увидел раннюю модель e-commerce: люди заказывали товары в каталогах или на сайтах и забирали их в больших пунктах выдачи заказов. Категорий было много — одежда, электроника, книги. Это был момент, когда электронная торговля ещё только зарождалась в мире, и я, возвращаясь в Россию в 2004, думал: вот бы принести такую модель к нам. Ресурсов, чтобы это сделать, у меня не было. Эту нишу заняли Amazon, eBay, потом Ozon. Но сама идея — что покупка может быть удалённой, удобной и без привязки к витрине — осталась со мной. Сработала она позже, уже в автомобильной теме.

С 2004 по 2007 год работал в строительных компаниях — сначала в российско-немецкой, потом в российско-австрийской. Руководил продажами.

Там я получил совсем другой опыт — научился проводить встречи с первыми лицами. Нашими заказчиками были руководители компаний и представители банков. Мне приходилось сидеть за одним столом с людьми, принимающими крупные решения, и это была другая работа: другой язык, другой уровень ответственности, другая длина сделки.

Я учился всему, чему только мог — это был новый для меня уровень отношений и с клиентами, и с руководством компаний. Две разные страны-партнёра означали две разные деловые культуры, два разных способа договариваться. Это формировало взгляд на то, как разные рынки подходят к одним и тем же задачам.

К 2007 году я был руководителем продаж в строительной компании и понимал, что в автомобильном бизнесе в Москве происходит что-то особенное. Это была эпоха роста, салонов, дорогих брендов, сильных продавцов. Мне захотелось проверить себя в этой отрасли — смогу ли я там не просто работать, а стать одним из лучших.

Продавать я умел всегда и почти всё. Автомобили были следующим вызовом.

Прежде чем идти на собеседование в РОЛЬФ, я начал готовиться. Отбор был серьёзный: интервью, тестирование, центр оценки, трёхдневный «курс молодого бойца» — практический интенсив для продавцов, — и три месяца испытательного срока. Попасть туда мечтали многие, но проходили не все.

Я не знал автомобильного продукта так, как знали ребята, уже работавшие в отрасли. Поэтому сел и начал разбираться сам. Читал тематические журналы, учил наизусть цены, изучал комплектации Mitsubishi, сравнивал двигатели, учил опции. Вёл отдельную папку, в которую складывал весь материал. Ходил с этой толстой папкой и каждую свободную минуту учил всё, что мог, про эти машины. Если бы тогда у меня был планшет — это сэкономило бы кучу времени. Но планшетов ещё не было.

Параллельно я ездил по автосалонам как тайный покупатель. Смотрел, как продавцы встречают клиента, что рассказывают, как отвечают на вопросы, как закрывают сделку. Это было самообразование — не теоретическое, а через наблюдение за лучшими и не очень.

Отбор я прошёл. С 2007 по 2010 год работал в РОЛЬФе, в бренде Mitsubishi.

РОЛЬФ в то время был компанией, которая всерьёз инвестировала в обучение. У нас проходили курсы по методике Joe Verde — одного из самых известных американских тренеров по автомобильным продажам. Приезжали тренеры из США, вели семинары, разбирали реальные сделки. Параллельно были электронные курсы Joe Verde — для того времени экзотика, я их тоже проходил.

После трёхдневного «курса молодого бойца» нам дарили книгу «Лучший продавец в мире» — Джо Джирард, его реальный опыт продаж. Я брал из неё многое и применял — что-то сразу в автомобильной работе, а что-то пригодилось ещё в ритейле.

Но помимо внешних программ в РОЛЬФе была своя академия обучения. Там мы практиковались, отрабатывали кейсы, разбирали сделки на части и собирали обратно. Техника продаж у нас была на том уровне, который в индустрии мало где встречался.

Именно в РОЛЬФе я впервые сделал то, что сегодня по сути называют элементом онлайн-продажи. Провёл выездной тест-драйв: сам приехал к клиенту с машиной, дал ему проехать, оформили сделку, сделал доставку автомобиля до дома клиента. Это было одиночное решение — не потому, что так делали в отрасли. А потому, что я увидел: клиенту так удобнее.

Надо сказать, что и сегодня выездной тест-драйв — скорее исключение, чем норма. Мало кто из дилеров этим занимается. Сейчас клиенту и не нужно: про большинство машин он уже всё посмотрел в видеообзорах, прочитал отзывы, возможно поездил на такой же машине в каршеринге или арендовал для поездки. Современные онлайн-продажи чаще идут по моделям с фиксированными комплектациями, где всё понятно и без присутствия клиента в салоне.

С 2010 по 2013 год работал в Авилоне — одной из крупнейших автомобильных групп России. Был старшим менеджером в бренде Volkswagen.

Переход из Mitsubishi в Volkswagen был сложнее, чем казалось со стороны. У Mitsubishi были фиксированные комплектации — две-три версии одной модели, всё понятно. У Volkswagen — пакетные комплектации. Для каждого клиента нужно было собирать автомобиль на конфигураторе: базовая модель + пакеты опций + индивидуальные опции. Это была другая работа — не «продавать готовый товар», а конструировать сделку под конкретного человека.

Авилон в те годы делал самые большие продажи в России. Мы продавали по 600–700 автомобилей в месяц. Каждый менеджер — по 25–35 машин в месяц. Бывали дни, когда один менеджер закрывал 6–7 сделок за день. В команде было 36 менеджеров и 4 старших продавца.

Динамика работы была сумасшедшая. Ты практически жил на работе. Авилон научил меня работать быстро, мобильно и очень дисциплинированно. Техника продаж уже была на высоком уровне — я вышел из РОЛЬФа подготовленным. Но здесь её надо было применять в другом темпе, без права на раскачку.

В 2011 году я был признан сотрудником года Авилона. Мне вручили статуэтку из рук генерального директора — «Лучший сотрудник 2011 года». Это было второе такое признание в моей жизни после ДжамильКо.

С 2013 по 2017 год я работал в разных дилерских компаниях, в том числе с брендами Volkswagen и Jeep & Chrysler. Именно в этот период произошло событие, которое позже определило мой профессиональный выбор.

В 2013–2014 году, когда я работал с брендом Jeep & Chrysler, у нас на сайте запустили онлайн-чат. Клиенты стали приходить туда с вопросами — про комплектации, цены, сроки. Некоторые просили рассчитать стоимость с кредитом. А некоторые — сразу бронировали машину прямо через чат.

Я тогда увидел это своими глазами: человек может принять решение о покупке автомобиля, не приезжая в салон. Просто поговорив в онлайн-чате, получив ответы на вопросы, внеся предоплату. Это был не особенно сложный инструмент. Но очень эффективный — возможность закрыть клиента прямо в переписке.

Тогда я ещё не думал, что через несколько лет этим направлением займусь профессионально. Но как инструмент это уже работало — и работало лучше, чем многим казалось со стороны.

В 2017 году я принял решение, которое определило всю мою дальнейшую работу. Ушёл из дилерской розницы и перешёл на сторону автомобильного импортёра — одного из китайских брендов. Начал с позиции менеджера по онлайн-продажам.

Решение далось тяжело. До этого я работал в известном немецком бренде. А тут — китайский, о котором в России тогда мало кто знал всерьёз. Со стороны это выглядело странно: зачем уходить из сильного бренда в малоизвестный китайский бренд?

Подстегнула сама идея онлайн-продаж. Работа была не в одном дилерском центре, а на всю Россию. Это была та самая модель «от сделки к системе», о которой я думал с тех пор, как увидел онлайн-чат в Jeep в 2013 году. Плюс опыт, накопленный в дилерской рознице, здесь пригодился — я понимал, как устроена работа с клиентом на стороне продавца.

Тогда мы сами отрабатывали заявки на сайте импортёра и передавали их дилерам. Для импортёра, у которого 500–1000 продаж в месяц на всю Россию, каждая дополнительная продажа была на вес золота. Это не был побочный канал — это был канал, который давал живые машины в отгрузке.

В пандемию доля онлайн-продаж в нашем общем объёме составляла от 20 до 40% в разных регионах. В этот момент многие дилеры начали пробовать открывать онлайн-продажи на собственных сайтах. Но получалось плохо: нужны были серьёзные инвестиции в IT-инфраструктуру, и многие не до конца понимали сами процессы онлайн-работы. Если честно — многие не понимают и сейчас.

За эти годы я прошёл путь от менеджера по онлайн-продажам до регионального менеджера, а затем до руководителя онлайн-продаж. Каждая ступень — расширение охвата: от отдельных сделок к работе с регионом, потом к управлению всем направлением.

Менялись бренды, менялись команды, менялась сама модель онлайн-канала. Онлайн постепенно переставал быть «отдельным каналом» и становился операционной системой, поверх которой работают дилеры, маркетплейсы, сайт импортёра.

В конце 2021 года мы сделали шаг, которого индустрия в России ещё не видела. Открыли первого официального онлайн-дилера.

Это был не просто ещё один дилерский центр с сайтом. У дилера была база при существующем физическом центре, но штат сотрудников — отдельный, только для онлайн-работы. Не было классического шоурума с припаркованными перед ним машинами. Была онлайн-витрина, команда менеджеров по заявкам, и складская логистика для выдачи и доставки.

Менее чем через год открылся второй такой дилер. К концу 2022 года их было четыре.

В сентябре 2023 года стартовали продажи на Ozon — с одним-единственным онлайн-дилером. Первая продажа случилась только в октябре. Тогда ещё не было даже программы онлайн-продаж — она появилась только в феврале 2024 года. Wildberries подключился весной 2024 года. Т-Авто и СберАвто — только в 2025. Ближе к лету 2024 года к работе на маркетплейсах начали подключаться и другие онлайн-дилеры.

Честно скажу: я сам не верил в этот канал. Когда мы обсуждали запуск промо-акции с Ozon, я считал, что машины на маркетплейсе — это что-то из области фантастики. Мой прогноз на акцию был — машин десять, в лучшем случае. Я всерьёз сомневался, что люди вообще пойдут покупать новые автомобили в том же месте, где заказывают наушники и чайники.

За 2,5 дня один онлайн-дилер продал через маркетплейс 50 автомобилей.

Через месяц мы провели следующую акцию, уже с другой маркой — ещё 50 проданных машин. Все были в шоке. Включая меня. Мы считали, что автомобиль — это слишком серьёзная и эмоциональная покупка для маркетплейса. Оказалось, что клиент готов оформить покупку там, где ему удобно — лишь бы процесс был прозрачным и цена честной.

Именно эта серия акций стала переломным моментом — после неё стало понятно, что маркетплейсы это не эксперимент, это рабочий канал.

Маркетплейс для нового автомобиля — это не просто «ещё одна витрина». Это отдельная логика: своя модерация, свои требования к карточке товара, своя логистика сделки. И свой клиент — тот, кто не обязательно зашёл бы на сайт дилера, но доверяет знакомой площадке.

С лета 2024 года начался новый этап — масштабирование сети онлайн-дилеров. За 2025 год сеть онлайн-дилеров выросла в 10 раз. Я сам ездил по всей России и встречался с каждым дилером, с которым мы планировали запуск онлайн-продаж на базе существующего дилерского центра.

Легко это не давалось. Когда я начинал ездить по регионам и рассказывать про модель онлайн-продаж, многие дилеры не верили. Другие долго думали. Третьи считали, что проще заниматься привычной розницей и не распыляться. Четвёртые видели для себя риски. К концу 2024 года дилеров всё ещё было немного, но сеть уже начала расти.

Отдельно — phygital-дилерский центр (гибридная модель). Тот самый первый онлайн-дилер, которого мы открыли в конце 2021 года, постепенно трансформировался. Сегодня он работает без классического дилерского центра с сервисом. Есть только небольшой шоурум в торговом центре в Москве, где клиент может посмотреть и потрогать машину. Всё остальное — сделки, оформление, доставка — через онлайн.

Это модель, которую я называю phygital-дилером. Физический контакт сводится к точке прикосновения с продуктом. Всё остальное работает удалённо. И я уверен, что за такими центрами значительная часть будущего автомобильной розницы. Не потому, что классические дилерские центры исчезнут, — нет. А потому, что рядом с ними появится ещё один формат, который будет ближе к клиенту в современном смысле слова.

Такие гибридные центры уже появляются в разных городах России, особенно на Юге. Причём не только в миллионниках — а в небольших городах с населением от 50 тысяч человек. Там классический дилерский центр с сервисом экономически не окупается, а гибридная модель — небольшой шоурум плюс онлайн-работа — позволяет дотянуться до клиента, который раньше был от официального дилера далеко.

Стоит добавить, что для многих импортёров онлайн-продажи всё ещё диковинка и экзотика. То же самое — для многих дилеров. Но если сравнить, как рынок выглядел в 2023 году и как он выглядит сейчас, видно: всё меняется очень быстро. Многие флагманы, которые ещё недавно не верили или не хотели работать в онлайне, теперь там есть.

За девять лет в онлайн-продажах я стал лучше разбираться не только в самом онлайн-канале, но и в розничном бизнесе в целом. В том, как устроены дилеры, как работает их экономика, как строятся отношения между импортёром и сетью. Как бизнес масштабируется. Как меняется во время кризисов — 2008, 2014, пандемия, 2022 год с началом СВО, когда цены взлетели в два раза в одночасье. По каким причинам дилеры открываются, а по каким закрываются.

Онлайн-продажи оказались для меня не отдельным каналом, а линзой, через которую видна вся индустрия. И именно про это я пишу в Telegram-канале. Без теории из книжек. Без модных аббревиатур. Просто — как оно есть.